座谈会，围绕的主题有两个，一个是明年如何上量，另外一个是产品质量服务问题等等。
经销商并不会因为吴良在场而放松对厂里各种问题的各种吐槽。
当然，对于销售系统而言，捂盖子的行为是传统——开会前，集中解决一部分经销商的问题，或者单独约谈，哪些话能在会上说哪些不能。
经销商是很重要，但是大区经理的权力更甚。
可以直接掌握对方生死，每一年的销售合同，每一年的销售指标，还有各种额外突发事件的处理，大多数都是大区经理这一关得先过，然后才提交公司决策。
比如，某经销商的车因为发动机问题用户退车，或许要求补偿损失，经销商提出的理由很正当，原本已经销售的车，用户开出去没有五十公里趴窝了，然后退车，经销商为了完成这一单，能换发动机的换发动机，尽可能的让用户满意。
但是，用户铁了心的认为这车是残次品，必须更换，经销商做完工作无果之后在没办法的情况下也会选择给用户调换一辆。
那么退的这台车就成了“二手车”，起码发动机是变更过的，再次销售，遇到不懂行的人或许糊弄一下也算完，糊弄不过去只能便宜销售。
可是便宜销售，经销商也不愿意啊。
原本的利润吐出来，再赔点钱，经销商是追求利润的，自然是无法接受。
怎么办？
找大区协调给个政策出来，出让一部分利润，或者经销商和厂家各承担一部分，对于经销商而言，无非就是少赚点，只要别赔钱就行。
那么，得罪了大区经理，在类似的事件上使个绊子，经销商能郁闷死。
另外，销售指标这样的东西也好理解。
经销商是分级的，拿区域一级来说，也是需要承接销量指标，然后年终拿返利的。
陕重氵气大跨越式的发展是不假，但是，零四年2万，零五年销量指标3万，这些指标也是需要分解到各家经销商头上的。
这个时候，大区经理一“分析”，认为这个区域是明年增量的重点，强加上200%的指标去玩吧。
经销商得郁闷死。
前文也有过介绍，经销商他们的利润来源，销售、备件、金融这几部分，其中，销售除了整车的利润之外，还有一块就是年底的返利。
指标完不成，返利拿全和拿不全那是两个概念。
即便为了拿返利，自己掏钱把车买下来，那需要垫付的资金可是海量的，玩不好资金链断裂，几年都翻不了身，甚至还可能会破产。
所以，有些时候经销商真的是挺为难的，大多数时候，面对销售大区经理是真的敢怒不敢言，还得好烟好酒好茶伺候着。
今天的会议也是如此。
有经验的大区经理会有意识的选择第一个发言者，带动整个节奏。
比如刚才这位自我介绍完之后，就表态，“陕重氵气的产品真的是越来越好了，整车外观在同类产品中几乎没有人能够超越，车桥、变速箱、发动机都大牌厂家的产品，在给用户推介的时候就是一个很好的卖点。
明年，我相信，即使是行业下滑，我们也会继续保持强劲的增长势头，完成50%的增量问题不大，我有信心。”
说完，这位就将话筒传给了下一位，不过，吴良并没有让第二位发言，而是继续捞住第一位不放。
“张总你好，您认为陕重氵气的产品还有哪些需要改进的地方？”
张总犹豫犹豫，还是摇摇头，“我觉得挺好的。”
吴良耐着性子解释，“大家一年时间难得聚在一起，你们多提点意见和建议，我们把问题带回去整改，最终受益的是企业，大河有水小河满嘛，大家畅所欲言。”
吴良就差来个保证，“只管说，有问题我给你兜着。”
张总左看看右看看，擦了擦额头的汗再次表示，“其实也没啥要说的，陕重氵气今年改进的地方太多了，我还是比较满意的。”
吴良彻底无语，这是有多怕被人打击报复啊。
他喝了口茶，微微一笑，开始拉家常，“今天我看到您也上台领奖了，还是最佳开拓奖，是零四年新开拓的渠道吧？”
张总点头称是。
吴良又问，“行业大环境不好的情况下，怎么会想起来卖汽车了呢？”
张总简单介绍，“平时喜欢炒炒股，也挺关注市场信息的，这不是看到您买了湘火巨，然后股票也涨势不错，寻思着别的咱也不行，正好有个亲戚是做汽车服务的，两个人合计了一下，就把整车也做起来算了。”
吴良没想到还有自己的功劳在内，笑着点点头，“的确，单纯的汽车维修利润一般，你这是由服务商转变为经销商的典型啊，很好，很有代表作用。”
“厂里政策也好，要不是今年供货跟不上，我还能多卖十台。”
张总说着说着就秃噜了，供货不及时是个问题。
吴良抓住这问题不放，“这不是新投了生产线嘛，明年六月份肯定会有所改善，供货不是问题。”
张总急忙感谢，过了片刻，突然愣了一下，畏惧的看了眼大区经理，又低下头不敢吭声。
吴良笑着问，“这是今年销量指标完成了？”
这不怪吴良会这样想，大多数经理都会采取的策略，自己承接的指标完成之后，为了第二年的指标能够顺利完成，会在年底喊停。
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